認知是未來的常識,科學方法是先進認知。

在以“新認知 新力量”為主題的神策 2021 數據驅動大會現場,桑文鋒發(fā)表了《認知領先,方法科學》的主題演講,分享了關于認知升級和科學方法的思考和理解,以及神策數據的經營理念——用先進的認知統(tǒng)一思想,用科學的方法提升效率。

以下內容根據桑文鋒的現場演講整理所得。關注神策數據公眾號,回復“2021演講PPT”即可免費下載完整版演講 PPT。

本文將為你重點介紹:

認知解讀及神策發(fā)展中的五大認知

科學方法是先進認知

數據驅動是科學方法的體現

今天給大家分享的主題是《認知領先,方法科學》。認知和科學方法的概念,是我今年思考最多的內容。首先給大家介紹一下,神策過去所取得的成績。

截止目前,神策團隊規(guī)模已超 1200 人,累計服務了 2000+ 付費客戶,神策已擁有強大的產研團隊、服務團隊,這是企業(yè)做好數字化經營的基礎。

近日,神策陸續(xù)成為北京和國家級信息技術應用創(chuàng)新工作委員會(信工委)會員單位。在數據安全方面,神策自成立之初便堅持私有化部署,不掌握企業(yè)任何數據,現已獲得中國信通院數據安全所的“SDK 安全專項”評測認證。我們希望成為國內將《數據安全法》《個人信息保護法》兩部法律徹底執(zhí)行的公司。

我們的愿景是幫助中國 3000 萬企業(yè)重構數據根基,實現數字化經營。目前幫客戶結構化的行為數據、日處理新增數據量達到 2500 億條,這也是讓我們感到非常有成就感的事情。

一、認知解讀及神策發(fā)展中的五大認知

(一)認知是未來的常識

我們經常談論“認知”,究竟什么是“認知”?我曾經在朋友圈發(fā)起過這樣一個問題——你如何給認知下一個定義?我收到了 23 條不一樣的回復,每個人都有自己的理解?？偨Y起來,認知就是我們對事物本質的理解和把握。的確,大家對同一事情的理解千差萬別。比如,同樣是“天上的星星”,有些人認為這是占卜的基礎,有些人認為這是天體運行的基本規(guī)律。

然而,若僅僅理解至此,“認知”并不能指導我們的商業(yè)和生活。作為創(chuàng)業(yè)者,我覺得核?要關注那些具有重?商業(yè)價值的認知,然后通過?動,將其轉化為商業(yè)上的成功。于是我給認知下了另外一個定義:認知是未來的常識。

什么是常識?常識是大眾共識。認知就是未來的大眾共識,這包含兩層含義:一是認知現在還不是常識;二是認知在未來會成為常識。

比如,十年前移動互聯(lián)網剛剛出現時,大家對這一新鮮事物的看法不同,今天大家對“過去的十年是移動互聯(lián)網的十年”已經毫無疑義。我們相信不懂常識會吃虧,打破常識的新認知會帶來額外回報,我們要去發(fā)現那些未來能夠變成常識的認知。

(二)認知的特性:時效性、相對性

我認為認知有兩個特性:時效性和相對性。

首先是時效性,認知掌握在當下少數?的腦中,但在未來會變成常識。?旦成為常識,其價值就?打折扣了。伊隆·馬斯克(Elon Musk)對電動車的認知,馬云對電?商務的認知,都是如此?；跁r效性的特點,我們要不斷刷新認知。

其次是相對性,一個觀點對?業(yè)內是常識,但對外界來說就是新認知。我自己學計算機出身,之前沒有接觸過營銷,2019 年我看了菲利普·科特勒教授的《營銷管理》一書后頗為震撼,這些對他來說是營銷領域的常識,對我來說卻是新的認知。這也是人與人交流的價值:基于信息差和認知差,實現認知交換與信息交換,期間往往也蘊含著價值。因此,我們要與不同領域的?多接觸,獲得?些他們的常識,也就是??的新認知。有了這些常識,就避免吃?些虧。這些常識和你已有的認知發(fā)酵,也會產?新認知。

(三)認知領先者

接下來我們介紹三位認知領先者。

第一位是伊隆·馬斯克。前不久,伊隆·馬斯克所創(chuàng)立的特斯拉市值超過一萬億美元。早在 2003 年,在汽油車為主流的市場環(huán)境下,伊隆·馬斯克提出“電動車未來是主流”,很多人對此不理解。而如今汽車電動化已經成為常識,像大眾、寶馬、奔馳等一系列傳統(tǒng)主流的車企都宣布了電動化戰(zhàn)略,伊隆·馬斯克的前沿認知創(chuàng)造了巨大的商業(yè)價值。

第二位是馬云。2001 年,馬云認定中國的電子商務大有前途,2005 年,他說阿里要給全中國制造 100 萬個就業(yè)崗位。當時許多人覺得很荒唐,但現在阿里已經成為一家市值幾千億美元的公司。馬云幾年前對電子商務的認知也成為常識。

第三位是彼得·蒂爾(Peter Thiel)。他所著的 《從 0 到 1》中有一半的內容都是探討認知的,他提了一個問題:在哪些關鍵問題上,你與眾人的想法不一樣?他將這些歸結為 Secret(秘密)。如果在某件事情上,你與大家的想法一樣,說明那是沒有價值的。只有你與眾人的想法不一樣,并且未來證明你的想法是對的,這樣的認知才有價值。

我在創(chuàng)業(yè)中也會經常問自己:在關鍵問題上,我們的認知與競爭對手有什么不同?如果沒有,那憑什么我們能夠做出來更好的產品?

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(四)認知產生力量

認知產生力量。認知不是理論,如果它沒有產生力量,說明它沒有成為你的認知。比如有人看到滴滴的成功,遺憾地說:當年自己也想過做手機打車 App,只是沒有付諸行動……既沒有投資,又沒有付諸行動,只能說明你的認知還不夠深刻。這就好比網上的段子:學了那么多道理,依舊過不好這一生。

正確的認知產生動力,錯誤的認知產生阻力。對于一家公司來說,如果 CEO 的認知沒有升級,下面的人再努力也很難解決問題。因為 CEO 是一家公司里最能調動資源的角色,只有當他的認知提升了,他才會調動資源付諸行動。相反,他可能不會采取行動真正去做,這時能調動的資源是有限的。我們經常聽到一些企業(yè)抱怨,數據團隊很努力,老板還沒有形成戰(zhàn)略的定力,最終導致數字化經營很難落地。

(五)神策過去六年的五條認知

神策在過去的六年里有五條重要的認知,這些認知直接影響了公司的戰(zhàn)略。

認知一:數據源很重要

這是 2015 年公司剛成立時最重要的一條認知,可以被稱為神策的“立司之本”。要做好數據這件事,最核心的是數據源。

現在再看,“數據源很重要”這條認知沒有變,而伴隨企業(yè)數字化進程的演進,其內涵在發(fā)生變化。企業(yè)數字化經營,要實現全域用戶經營,包括線上線下多種業(yè)態(tài)的組合,企業(yè)要將不同來源的用戶數據更全面地收集起來,并做 ID-Mapping 的打通,成為企業(yè)數字化經營的基礎。

認知二:產品矩陣是終局

從單品極致到產品矩陣,這是 2018 年神策對外宣布的重要戰(zhàn)略,我們致力于打造一家數據便利店:我們不擁有任何數據,只提供各種數據工具,當客戶有數據方面的需求,找神策就對了。

如今來看,“產品矩陣是終局”是我們關于 To B 產品的終局思考,畢竟諸如 Adobe、Salesforce、Oracle、SAP 等企服企業(yè)都在經營產品矩陣。然而它并不是一個好戰(zhàn)略,因為沒有明確的指向性?？梢哉f,戰(zhàn)略是一個路徑問題,而不是一個終局問題。在真正執(zhí)行時,我們發(fā)現公司的人力、物力、財力各種資源都跟不上,因此我們應該專注,要制定落地的優(yōu)先級,而不是追求更多的產品。

認知三:打造 SDAF 數據閉環(huán)

疫情發(fā)生后,傳統(tǒng)企業(yè)紛紛在進行數字化轉型,它們面臨的挑戰(zhàn)有哪些?我們嘗試忘掉自己是一家大數據公司,來重新審視傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務運轉。

我們將其抽象為 Sense(感知)、Decision(決策)、Action(行動)、Feedback(反饋)四個環(huán)節(jié),在 Feedback 之后,再形成新的 Sense,打造一個不斷循環(huán)的過程。

基于此,我們反觀自身,神策之前一直在幫客戶建立更好的 Sense、Decision、Feedback,但是我們不做 Action,因為 Action 是與客戶業(yè)務相關的,我們不要亂插手。但是事實上許多客戶都無法做到 Action,無法實現數據驅動業(yè)務。

要知道,互聯(lián)網思維最核心的是迭代,迭代能夠產生很大的威力,這也是互聯(lián)網思維中最有魅力的地方,如果客戶無法實現閉環(huán),那么數據就很難產生價值?；诖苏J知,神策從去年起致力為企業(yè)打造基于數據流的企業(yè)運營框架 SDAF 閉環(huán),并將公司愿景和戰(zhàn)略都做了升級。

認知四:服務產品化

從成立至今,我們一直堅持“打造一家技術產品型公司”,服務產品化是神策堅持的產品原則:能用產品去解決,不要用服務去解決;能用服務去解決,不要用咨詢去解決。

我們重視服務,服務比重在逐漸加大,從事服務的員工占比超過了 40%。“服務產品化”讓一些交付側員工價值感很弱:我現在所做的事情是否以后會被產品化?

后來我問自己:哪些服務是產品不能解決的?當我問自己時,就有了答案:許多服務是產品無法解決的,需要人力配合幫助客戶更好地用起來。在這個過程中,我們的認知變化和調整是非常巨大的。我們開始思考產品和服務的分解,每發(fā)布一個新功能,都要思考對應的交付方案是什么?而不是簡單地把新功能拋給客戶。

此外,我們制定了一條新的產品原則——不追求開箱即用。這個原則看上去有些違背常理,但我們認為,數據分析是專業(yè)的生產力,這注定無法實現客戶的“傻瓜式”應用,我們如何降低產品的使用門檻?我們會通過強大的產品功能、靈活的配置、完善的服務來實現。

認知五:營銷云是業(yè)務系統(tǒng)

這個認知對許多人來說可能是常識,比如 ERP 從業(yè)者。我之前在百度的從業(yè)經歷,對業(yè)務系統(tǒng)的了解不夠,在最初做營銷云系統(tǒng)時,也是默認按照數據系統(tǒng)來做。恰恰是團隊中一些新同學的加入,開啟了營銷云是業(yè)務系統(tǒng)的新認知。這意味著要我們要從“如何做好業(yè)務系統(tǒng)”的視角來思考,比如以跑通客戶業(yè)務流程為目標,做好在線服務,保障服務穩(wěn)定性、系統(tǒng)性能等。

我相信,當一個新認知變成 CEO 認知,乃至全公司認知的時候,會開啟一片新天地。

(六)組織認知升級

CEO 的認知是不是公司的天花板?我覺得不是。CEO 的認知不?定是最先進的思想,也不等于組織的認知。對企業(yè)內的?個部門、?個?組來說,也是如此,其 Leader 不?定具有最先進的認知。

但在組織中,我們希望營造?個讓先進的認知脫穎?出、并得以在組織內迅速普及的環(huán)境,讓少數?的認知變成組織的共識,對組織外部來說,就形成了?種超越性的?量?？偟膩碚f,組織認知升級包含三層含義:CEO 的認知升級、CEO 的認知傳遞、組織認知升級超越 CEO 認知升級。

首先,CEO 的認知升級。前面講到,CEO 是一家公司里最能調動資源的角色,當他的認知提升了,他才會調動資源付諸行動。因此 CEO 都要成為可以迅速迭代的學習機器, 要保持開放?態(tài)和主動獲取新信息/新知識的狀態(tài),這是?個認知提升的前提。同時,還要做到知行合一。

其次,CEO 的認知傳遞。CEO 的認知刷新,并不代表團隊的認知就自動刷新,這中間有一個認知傳遞的過程,需要形成有效的?法,明確?段和預期達到的效果。?如全員溝通會是否能夠實現全員認知對齊?還有什么更好的形式?對組織??來說,如何形成?個讓認知不斷涌現的局??好的認知如何得以迅速拔?和普及?

我們自己會定期召開全員戰(zhàn)略溝通會,這是一個組織內認知對齊的過程,以保證后續(xù)執(zhí)行。當然全員戰(zhàn)略溝通會并非最完美的方式,因為認知要成為員工自己的認知需要消化和吸收,甚至需要達到一定的段位。

再次,組織認知升級超越 CEO 認知升級。組織的認知提升,一方面來源于 CEO 的認知提升和有效傳遞,另一方面,需要具備自我升級能力,讓組織認知升級超越 CEO 的認知升級。

如何讓整個組織的大腦都開動起來,變成一個分布式的計算機器?這一點非常難。我覺得華為和阿里都掌握了比較好的方法。華為基于 IBM 的咨詢所形成的“Business Leadership Model(業(yè)務領導力模型)”就非常牛,更早的版本叫“五看三定”。阿里比較牛的方法是共創(chuàng)。共創(chuàng)就是面對未來開放、不確定的問題,一群人來共同探討,形成共識。我覺得共創(chuàng)有兩個價值,一是讓先進的認知脫穎而出,二是讓先進的認知形成共識。我們需要用“共創(chuàng)”這種機制,開動一群人的腦力思考和探索解決方案。

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二、科學方法是先進認知

前面講到認知是未來的常識,那科學方法在中國是常識嗎?我認為不是。大家在工作和生活中,做事邏輯更多的是憑借經驗和直覺,而非科學方法。我覺得在大學應該開一門教給學生如何用科學方法做事情的課程。

(一)中西方的科學方法故事

接下來我們回顧一下歷史,看看中西方如何用科學方法做事情。

在西方,從畢達哥拉斯到阿基米德,再到近代的愛迪生、福特、泰勒的科學管理原理,整個西方世界,在圍繞科學方法驅動生產力方面是非常突出的。

我在朋友圈也發(fā)過這樣的問題:在中國歷史上有哪些用科學方法做事的案例?不難發(fā)現,在中國用科學方法做事情的案例也數不勝數,并且在歷史的長河中綿延不絕地出現。

比如,《萬歷十五年》中提到戚繼光在掃平倭寇時,獨創(chuàng)了“鴛鴦陣”,此陣法以十一人為一隊,居首一人為隊長,旁二人夾長盾,又次二從持狼筅,復次四從夾長矛、長槍,再次二人夾短兵。這套標準的流程,大大提升了掃平倭寇的效率。

(二)《毛澤東選集》中的科學方法

熟悉我的人都知道,過去幾年我研究黨史比較多,我會思考中國革命為什么取得勝利?我的理解是掌握了更科學的做事方法。

我向很多人推薦過《毛選》,尤其是《毛選》第一卷,它是講科學方法的。其中,《中國社會各階級的分析》《湖南農民運動考察報告》《反對本本主義》等文章都是在講觀察與統(tǒng)計、沒有調查就沒有發(fā)言權、把調查的基礎工作做牢等科學方法。還有一篇是《實踐論》,該文講述真理的標準只能通過社會實踐檢驗,這就是科學方法中的假設與檢驗。

(三)什么是科學方法?

究竟什么是科學方法?結合上述內容,我覺得核心包括三個方面。

第一,觀察與統(tǒng)計

在做事情的時候,我們先進行調研了解情況,然后通過數據統(tǒng)計和分析,建立更好的感知。

第二,標準化與流程化

每一個步驟做到標準化和流程化。流程和標準是一把雙刃劍,其規(guī)范了底限,但解決不了上限的問題。比如無流程的銷售團隊也能產生優(yōu)秀的 Top Sales ,但無法保證整體業(yè)績最優(yōu)。這好比種植莊稼,撒種亂長也能有茁壯的苗,但是整體收成可能一般,而壟耕種植能夠保證整體收成。

第三,假設/檢驗

假設與檢驗的概念我們并不陌生,在創(chuàng)業(yè)或者產品迭代時,很多時候源于一個假設,這個假設是需要驗證的。我比較認可《精益創(chuàng)業(yè)》的理念,要做 MVP(Minimum Viable Product,最小可用產品),做價值假設和商業(yè)假設的驗證,它很適合當今的創(chuàng)業(yè)形式。企業(yè)要做 MVP 和價值延展,不斷通過數據分析發(fā)現需求,再假設、實驗、驗證等。

三、數據驅動是科學方法的體現

講到這里,毋庸置疑,數據驅動是科學方法的體現。

數據的收集與分析對應的是科學方法中的觀察與統(tǒng)計;數據的可量化對應的是標準化與流程化,標準化和流程化的極端是產品化;數據中的 A/B Testing 對應的是假設/檢驗。數據驅動之所以更有效,因為它是更科學的方法。我們要相信科學方法的威力,將其植根到整個組織中去。

神策是如何將認知通過科學方法上體現出來的呢?神策強調數據源很重要,這與科學方法中的觀察與統(tǒng)計是一致的,“沒有調查就沒有發(fā)言權“,要做好基礎調查調研;我們強調服務產品化,強調業(yè)務流程,這也是在追求標準化、流程化的做事邏輯;我們所強調的 SDAF 閉環(huán),其中 Feedback 是對 Decision 的效果驗證,互聯(lián)網的核心是迭代,如果反饋不及時,產品迭代效率就會變慢。

我們都知道,每家公司都有其追求的信念,耐克贊美頂級的運動員,蘋果贊美瘋狂的創(chuàng)新者,對于神策來說,我們贊美那些用科學方法提升效率的人和組織,神策本身也是一家將中國文化與科學方法有機結合的公司,我們期望在中國推廣數據驅動這種更科學的做事方法。

最后用神策的經營理念結束本次演講:用先進的認知統(tǒng)一思想,用科學的方法提升效率。

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