在諸多難以規(guī)?；男袠I(yè)里，工業(yè)設(shè)計頗為典型——數(shù)據(jù)稱，中國70%以上工業(yè)設(shè)計機構(gòu)投資額在100萬元以下，員工在30人以下，年收入在100萬以下。放眼全球，哪怕是因設(shè)計出世界上第一個筆記本電腦和鼠標(biāo)而聞名全球的IDEO，也僅有500余名設(shè)計師。

不過，規(guī)模小并不意味著這一行業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上不重要。數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，設(shè)計成本占產(chǎn)品成本的10%左右，但卻決定了產(chǎn)品制造成本的70%~80%;在產(chǎn)品質(zhì)量事故中，約有50%是由于不良設(shè)計所造成的。

2. 第一次失敗的顛覆自我

副總裁徐微首先接下了平臺化轉(zhuǎn)型的任務(wù)，她給平臺取名叫洛客，選擇以C端作為平臺化的戰(zhàn)略起點，研發(fā)用戶參與設(shè)計的平臺和工具。“用戶參與設(shè)計總歸是件好事，先把這一部分做起來，這樣洛可可也能用，很互補”。

從C端開始的另一原因在于，徐微當(dāng)時同時還負責(zé)整個集團的增長，如果洛客平臺要以D端為起點，就要招募大量獨立設(shè)計師入駐，勢必會影響洛可可的設(shè)計師競爭力。為了保護主營業(yè)務(wù)洛可可，避免二者資源爭奪，她選擇了對兩個業(yè)務(wù)看似都有協(xié)同意義的C端。

然而，接下來一年間，洛客平臺始終沒有有效的增長，以失敗告終。洛可可的設(shè)計師們也不愿意使用洛客的C端平臺，覺得工具難用且沒有價值。歷時一年連續(xù)兩次的平臺化嘗試失敗后，公司創(chuàng)始人賈偉決定親自負責(zé)這一業(yè)務(wù)，卻也被難住了。

“在CBD這個模式里，你決定先從哪兒開始干?”一個專門投互聯(lián)網(wǎng)平臺賽道的投資人問道。對于沒有平臺基因的創(chuàng)業(yè)公司而言，不可能三端一起發(fā)力，一定是用一個要素撬動另一個要素，但洛客既沒有用戶基因，也缺乏設(shè)計師，又如何能夠撬動B端市場?沒能想清楚這個問題，投資人感到失望，賈偉失去了這筆投資。

3. 復(fù)盤：非連續(xù)創(chuàng)新窘境

“上了李善友教授的課，我才突然意識到，洛客平臺和洛可可設(shè)計公司二者之間是不連續(xù)的，邏輯完全不同。”轉(zhuǎn)型艱難之際，賈偉在混沌大學(xué)創(chuàng)業(yè)營，希望能給公司找到一條能夠?qū)崿F(xiàn)顛覆式創(chuàng)新的路徑。

福斯特在《創(chuàng)造性破壞》中說，企業(yè)的基礎(chǔ)假設(shè)是連續(xù)性，總想基業(yè)常青，所以焦點在于運營和管理;而市場的基礎(chǔ)假設(shè)是不連續(xù)性，重點在于創(chuàng)造和破壞。也就是說，市場真正的秘密在于用創(chuàng)新企業(yè)去破壞老舊企業(yè)，有效的資本市場會毫不留情地將老舊過時的一切淘汰出局。所以福斯特說，“如果你想成為不死鳥，唯一的方式是攻擊自己。”

復(fù)盤來看，按照既有的成功經(jīng)驗去孵化下一個業(yè)務(wù)不僅行不通，反而會陷入價值網(wǎng)困境。例如，當(dāng)副總裁徐微同時負責(zé)主營業(yè)務(wù)洛可可和創(chuàng)新業(yè)務(wù)洛客的時候，她必然會采用協(xié)同創(chuàng)新的方式，試圖在兩個業(yè)務(wù)之間尋找到互補切入點。然而，充分證據(jù)表明，由于新生業(yè)務(wù)往往在財務(wù)上表現(xiàn)較弱，同時會攻擊主營業(yè)務(wù)，所以將無法得到發(fā)展。

4. 平臺化重啟：突破價值網(wǎng)阻礙

完成復(fù)盤后，賈偉下定了決心——他辭去洛可可集團總裁的職務(wù)，宣布ALL IN 洛客平臺。完成組織架構(gòu)上的切割之后，顛覆自己就變得容易很多。很快，洛客成功吸引全國3000多名個人設(shè)計師入駐平臺。

變革一開始，賈偉就感受到了來自內(nèi)外的阻力。“沒跳出來的時候，永遠不知道洛可可的保護能力有多強。”賈偉想不通，明明都是一個創(chuàng)始人，但二者之間不論是客戶還是內(nèi)部員工，都產(chǎn)生了排斥效應(yīng)。

一是洛可可的老客戶們，不愿意自己把設(shè)計需求放到平臺上來，二是洛可可內(nèi)部甚至私下開會專門要求洛可可的設(shè)計師不能上洛客平臺。也因此，原本試圖將洛可可無法消化的過剩設(shè)計需求導(dǎo)流到平臺的預(yù)期，沒起作用。

想要逃脫來自價值網(wǎng)的阻力，只能重新開拓市場。洛客選擇了低端顛覆、錯位競爭的方式進入了價格更低的設(shè)計需求市場——當(dāng)客單價相對較低的時候，客戶更愿意在網(wǎng)上挑選設(shè)計師，而且售后難度更小，更有利于進行后期制造的品控。

新市場開拓法1：地推

顛覆式創(chuàng)新的特征是低價、快速搶占市場。經(jīng)過1年的基礎(chǔ)平臺構(gòu)建和最小閉環(huán)試錯后，第二年開始，賈偉再次邀請徐微一起ALL IN洛客，在1個半月的時間里，帶著團隊在全國開了15家公司，每個公司都以總經(jīng)理、營銷負責(zé)人、質(zhì)量負責(zé)人的配置形式開始地推，吸引B端公司上平臺。地推吸引到客戶的方法主要有兩點：一是平臺設(shè)計價格僅僅是洛可可的1/3;二是如果客戶對于設(shè)計師的交付方案不滿意，可以百分之百退款。

新市場開拓法2：城市設(shè)計中心

城市設(shè)計中心模式，就是與希望能夠?qū)崿F(xiàn)制造業(yè)升級的區(qū)域產(chǎn)業(yè)合作，吸引當(dāng)?shù)赜挟a(chǎn)業(yè)密集效應(yīng)的小微企業(yè)在平臺上尋找更低價/優(yōu)良的設(shè)計服務(wù)。目前，這一模式已經(jīng)在南昌、景德鎮(zhèn)、佛山等地跑通，預(yù)計能為平臺帶來1/3訂單量。

平臺破局：低頻業(yè)務(wù)如何做好留存？

在顛覆式創(chuàng)新理論中，如何判斷第二曲線業(yè)務(wù)已經(jīng)長成?有兩個指標(biāo)：

不依賴第一曲線業(yè)務(wù);

營業(yè)額超過了主營業(yè)務(wù)。

2018年，這兩個指標(biāo)在洛可可和洛客顯露端緒。盡管在實收上還沒有超過洛可可。但是從設(shè)計訂單數(shù)量來說，洛客在去年就已經(jīng)超過了洛可可。也就是說，2019年將成為洛客平臺的關(guān)鍵破局之年。而對于所有以平臺為商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)公司，留存，都是一個需要被解決的重要難題。

特別是對于設(shè)計這一低頻的服務(wù)來說，如何避免設(shè)計師和企業(yè)在通過平臺取得聯(lián)系后私下接單，以及平臺設(shè)計師不靠譜導(dǎo)致的客戶流失、口碑差?如果僅僅作為連接需求的平臺，那么留存問題必然難解。洛客目前的做法是，平臺進行質(zhì)量標(biāo)準化和賦能輸出，讓B、D兩端都深度連接平臺。

1. 平臺進行質(zhì)量標(biāo)準化和質(zhì)量賦能，形成信用背書

對工業(yè)設(shè)計來說，由于會影響到后端的生產(chǎn)和制造，設(shè)計的每一個細節(jié)質(zhì)量都至關(guān)重要，一旦設(shè)計出了問題，直接導(dǎo)致整款產(chǎn)品研制失敗甚至企業(yè)的死亡。這也是很多企業(yè)一開始難以信任平臺上的獨立設(shè)計師的原因。

所以，基于洛可可15年的設(shè)計服務(wù)經(jīng)驗，洛客平臺很快建立起自己的質(zhì)量標(biāo)準化體系，嚴格對質(zhì)量標(biāo)準和交付成果負責(zé)。這既能保證設(shè)計師的工作質(zhì)量，提升客戶信任，同時也能加強二者對平臺的依賴。但與此同時，對成千上萬個設(shè)計任務(wù)進行質(zhì)量控制，是否會給平臺帶來過大的運營壓力?

2. 設(shè)計入口與產(chǎn)品出口的完整賦能閉環(huán)

對于設(shè)計這樣一個低頻業(yè)務(wù)而言，如果僅以撮合單次設(shè)計交易為目標(biāo)，那么每一次獲客都會導(dǎo)致用戶流失，平臺很難建立護城河。

那么，做洛客平臺的邏輯是什么?賈偉的戰(zhàn)略是，以洛客這一共享設(shè)計平臺為入口，整合產(chǎn)業(yè)鏈下游的生產(chǎn)、研發(fā)渠道，分別形成平臺，通過漏斗式的商業(yè)模型，以設(shè)計訂單撬動研發(fā)供應(yīng)鏈訂單，形成對B端客戶的完整賦能閉環(huán)。

理想的商業(yè)模式下，客戶來到洛客平臺尋找設(shè)計服務(wù)。其中有40%的客戶可以對接到洛客的研發(fā)平臺找到合作伙伴，20%的客戶會繼續(xù)留存找到生產(chǎn)制造服務(wù);更少的客戶甚至可能在平臺上完成從設(shè)計到產(chǎn)品的全鏈條服務(wù)。也就是說，對每一家企業(yè)都有提供3項及更多深度服務(wù)的可能性，這將成為洛客平臺最大的增長想象空間。

從目前畫像來看，諸如渠道轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)公司、缺乏供應(yīng)鏈能力的文創(chuàng)和新消費公司會更需要此類服務(wù)。這是一條更難走的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)道路，如果能成功，也意味著更強的競爭壁壘和收入能力。“如果只是橫著打共享設(shè)計平臺，哪怕發(fā)展3年我們可能的盈利最多是15億，但如果能協(xié)同產(chǎn)業(yè)上下游，那就是上百億的價值。”賈偉說。

3. 幾大堡壘

目前來看，洛客平臺已經(jīng)初步完成完成平臺商業(yè)模式的驗證，或?qū)⒃?019年迎來戰(zhàn)略的破局點。能否順利完成破局，取決于洛客能否順利跨越這三大堡壘：

保障質(zhì)量;

完成1萬個設(shè)計任務(wù);

完成設(shè)計+研發(fā)供應(yīng)鏈的單品賽道能力建設(shè)。

此外，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)邏輯下，洛可可想做的事情太多，另一大潛在的風(fēng)險在于資金鏈的保障。這將有賴于橫向+縱向業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流相互支撐，對團隊來說也是一大考驗。

當(dāng)然，故事還遠沒有終結(jié)。不論是作為第一曲線業(yè)務(wù)的洛可可，還是第二曲線的洛客，都還需要在轉(zhuǎn)型中繼續(xù)與自己作戰(zhàn)。

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