對于初創(chuàng)公司來說，好的決策可以加速公司的發(fā)展、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)之間的信任，而壞的決策則可能危及公司的未來、損害士氣，這種后果有時甚至是不可逆轉(zhuǎn)的。

然而目前的常態(tài)是，創(chuàng)業(yè)公司總是會作出一些高風(fēng)險(xiǎn)的決策，很多團(tuán)隊(duì)很難就最佳決策達(dá)成共識，過多的選擇會讓領(lǐng)導(dǎo)者陷入優(yōu)柔寡斷的狀態(tài)，浪費(fèi)寶貴的時間和機(jī)會。如何快速作出睿智的決策呢？創(chuàng)始人應(yīng)該更重視數(shù)據(jù)，還是聽從直覺？如何在不煽動沖突的情況下，協(xié)調(diào)各方觀點(diǎn)呢？

通過對多位經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)業(yè)者的跟蹤采訪，我們看到了一個潛在的共識：決策的藝術(shù)并不總是在于尋找所謂的“最佳決策”，而是在于充分利用信息，在利益相關(guān)者之間建立信任，并充滿信心地執(zhí)行。

本文給出了6個創(chuàng)企決策原則，旨在幫助處于快速發(fā)展?fàn)顟B(tài)的初創(chuàng)企業(yè)做出高質(zhì)量的決策。主要內(nèi)容包括提取決策所需信息的策略、測試潛在解決方案以及協(xié)調(diào)沖突的觀點(diǎn)等等。希望讀者能夠借助這些方法消除做決定時面臨的恐懼，推動創(chuàng)企健康發(fā)展。

當(dāng)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小時，大多數(shù)決策可以由團(tuán)隊(duì)成員快速決定。但隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模不斷擴(kuò)大，何為“最佳決策”的指導(dǎo)原則愈發(fā)模糊。

Stripe首席運(yùn)營官Claire Hughes Johnson研發(fā)了一個決策框架，幫助創(chuàng)企新老成員共享決策指導(dǎo)原則。

Johnson稱之為“運(yùn)營原則（Operating Principles）”，Stripe團(tuán)隊(duì)內(nèi)有兩條運(yùn)營原則：

A. 嚴(yán)謹(jǐn)思考：如果想把事情做好，一定要從基本原則出發(fā)進(jìn)行演繹，我們一直在不斷嘗試從所謂的真理中發(fā)現(xiàn)錯誤。當(dāng)然，嚴(yán)謹(jǐn)不意味著反對創(chuàng)新，我們對周遭的世界充滿興趣，其他人的經(jīng)驗(yàn)可以幫助我們前進(jìn)。但在很多情況下，進(jìn)步來自于走少有人走的路。

B. 相互信任：我們理想中的企業(yè)是一家由眾多優(yōu)秀人才組成的公司，同事之間相互幫助。大家相互信任，互相影響，并將這種影響不斷地?cái)U(kuò)大。

當(dāng)然，上述兩條原則之間也存在一些潛在的互悖關(guān)系。在出現(xiàn)沖突時，創(chuàng)企要結(jié)合具體語境對優(yōu)先原則進(jìn)行判斷。例如，對于一些影響程度深且不可逆轉(zhuǎn)的決策，“嚴(yán)謹(jǐn)思考”更為重要，但是對于影響程度潛且可以后續(xù)調(diào)整的決策，“快速行動”更為重要。因此，核心原則應(yīng)當(dāng)作為創(chuàng)企的行動指南，而不是死規(guī)定。

此外，這些原則對于招聘新人、評估業(yè)績也是有用的。應(yīng)聘者的資質(zhì)或經(jīng)驗(yàn)是否符合創(chuàng)企核心原則？創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)把自己的運(yùn)營原則融入到招聘和績效評估過程之中。

在培訓(xùn)新的管理者時，運(yùn)營原則發(fā)揮著更大的作用。Stripe專門為高層設(shè)立了一個完全不同的入職培訓(xùn)項(xiàng)目，以確保這些人真正理解企業(yè)的運(yùn)營原則。

一般來說，很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都有一個不成文的共識來進(jìn)行招聘決策和產(chǎn)品決策，但他們從來沒有花時間來把這一原則思考清楚、記錄下來，這種模糊的共識會在日后帶來惡果。

如果你是一位創(chuàng)始人，你了解這些不成文的公式嗎？你是否對常見決策進(jìn)行了分類？你是否知道制定這些決策的指導(dǎo)原則？如果沒有，現(xiàn)在就開始制定指導(dǎo)原則吧！

當(dāng)創(chuàng)企規(guī)模擴(kuò)大，觀點(diǎn)變得更加多樣化，問題變得越來越復(fù)雜。隨著Flatiron Health的員工人數(shù)從4名激增至135名，首席技術(shù)官Gil Shklarski注意到了一個問題：在很多情況下，工程經(jīng)理很難做出精簡的決策。

為了打破決策僵局，Shklarski研發(fā)了“Xanax決策矩陣”，幫助不斷增長的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行快速決策。

首先，必須對“好的決策過程”和“好的決策”進(jìn)行區(qū)分：

也許你作出的是一個好決策，但如果人們對此決策不滿意，它仍然會在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中制造混亂。

Shklarski的“Xanax決策矩陣”主要是為了提高團(tuán)隊(duì)決策一致性，減少決策過程中的壓力。一般來說，有兩種決策類型：

類型1：不可逆決策

類型2：可逆決策

“Xanax決策矩陣”適用于上述任何一種類型，但Shklarski的主要目標(biāo)是優(yōu)化可逆決策。這一類型的決策在創(chuàng)企團(tuán)隊(duì)中更為常見，優(yōu)化可逆決策會使團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員感到輕松，讓事情在沒有壓力的情況下高效完成。

這是一個很簡單的表格，橫向是備選決策，縱向分別是收益、成本和緩解措施。

對于單獨(dú)做決策的人來說，這是一個快速、結(jié)構(gòu)化的思維過程。但是，對于團(tuán)隊(duì)來說，Shklarski建議將這一表格寫下來并進(jìn)行公示。

這個表格看起來很簡單，關(guān)鍵在于“緩解措施”這一行。

Shklarski說：“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地是一個引導(dǎo)者，而不是把他們自己的觀點(diǎn)和判斷放在首位，他們應(yīng)該鼓勵每位團(tuán)隊(duì)成員去思考每個選擇的社會因素及后果?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)人還要確保每個人都能從決策中感知到自己的利益相關(guān)點(diǎn)，可以通過輪流對話提升員工心理安全感。

表格中收益和成本的內(nèi)容要盡可能的直接，成本部分還需強(qiáng)調(diào)與備選決策相關(guān)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

此外需要確保每一欄中都有足夠的信息，還要從整體上考慮某一特定決策在現(xiàn)實(shí)中會如何發(fā)揮影響。誰會受益，誰會煩惱？長期影響是什么？短期影響是什么？隨著企業(yè)的發(fā)展，這些影響會產(chǎn)生什么樣的變化？要真正地區(qū)思考每個決策可能帶來的后果。

然后就是緩解措施，Shklarski認(rèn)為這就是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)衡量決策風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵步驟。

就緩解措施進(jìn)行討論會激發(fā)更多的意見和反饋，促使團(tuán)隊(duì)從其他角度展開思考。

以下給出了一些具體的問題幫助創(chuàng)企團(tuán)隊(duì)進(jìn)行思考討論：

Xanax決策矩陣促使團(tuán)隊(duì)中的每個人把他們的擔(dān)心、希望及焦慮融入到?jīng)Q策的過程中，并視之為重要參考因素。

Elliot Shmukler曾在WealthFront和Instacart擔(dān)任產(chǎn)品副總裁。

他提出了一個A/B測試決策框架，希望在進(jìn)行產(chǎn)品最佳決策的同時，鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理采用不同的思維方式。

Shmukler觀察到，當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理有著兩種截然不同的思考風(fēng)格時，很可能會引發(fā)沖突。遠(yuǎn)見型產(chǎn)品經(jīng)理會根據(jù)實(shí)際情況做出決策，而數(shù)據(jù)驅(qū)動型產(chǎn)品經(jīng)理則會通過實(shí)驗(yàn)和分析來進(jìn)行決策。

對于遠(yuǎn)見型PM來說，當(dāng)他們知道某件事可行時，就會產(chǎn)生大量的能量，Shmukler表示他所認(rèn)識的許多富有遠(yuǎn)見的PM已經(jīng)成為了創(chuàng)始人或CEO，因?yàn)樗麄儗ψ约鹤畛醯脑O(shè)想深信不疑。

數(shù)據(jù)驅(qū)動型PM則會系統(tǒng)地發(fā)展他們的洞察力，并且在做出決定之前不那么固執(zhí)己見，他們的決策來自于對數(shù)據(jù)的收集和觀察。

作為創(chuàng)企領(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)調(diào)這些截然不同的產(chǎn)品決策風(fēng)格是一個挑戰(zhàn)。遠(yuǎn)見型PM可能會說：“我們要做X?！比缓?，數(shù)據(jù)驅(qū)動型PM說：“不對，X是錯的，它起不來作用，我們要做的是Y?！彪S著創(chuàng)企團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，這種場景愈發(fā)常見。

Shmukler的解決方法是：不要馬上給出對錯，要檢驗(yàn)兩種觀點(diǎn)，把數(shù)據(jù)作為評判標(biāo)準(zhǔn)。乍一看，這種解決方法似乎有利于數(shù)據(jù)驅(qū)動型PM，但它實(shí)際上會推動PM不斷思考，他們只是在不斷學(xué)習(xí)，而不是做出決策。

Shmukler說：為了解決這種矛盾，必須有人來決定是否部署時間和人員來進(jìn)行測試。不管怎樣，都會有人認(rèn)為你做了一個錯誤的決定。遠(yuǎn)見型PM會說你過于依賴數(shù)據(jù)，沒有把目標(biāo)定得更大，而數(shù)據(jù)驅(qū)動型PM則會說這是浪費(fèi)時間。A/B測試解決了這個問題，因?yàn)椴恍枰苯优袛鄬﹀e。值得注意的是，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的任何想法都可以在小范圍內(nèi)進(jìn)行測試，依據(jù)測試結(jié)果判斷是否應(yīng)該繼續(xù)推進(jìn)。

Shmukler要求團(tuán)隊(duì)合作，將決策應(yīng)用于測試，以衡量影響。遠(yuǎn)見型PM負(fù)責(zé)編寫新內(nèi)容，數(shù)據(jù)驅(qū)動型PM負(fù)責(zé)組織實(shí)驗(yàn)。所有的測試結(jié)果都在會公開，所有員工都可以訪問。這樣一來，兩邊都很高興：數(shù)據(jù)驅(qū)動型PM可以使用數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)并確定結(jié)果，而遠(yuǎn)見型PM則有了自己的新想法。

透明度是創(chuàng)企優(yōu)化決策的關(guān)鍵因素。當(dāng)好的決策被執(zhí)行，但缺乏自上而下的透明度時，它會引發(fā)沖突并侵蝕信任。

這也是James Everingham加入Instagram擔(dān)任工程主管不久后學(xué)到的一個教訓(xùn)?，F(xiàn)如今，他是Calibra的工程主管。

Everingham表示：“當(dāng)你想到透明度的時候，你通常會默認(rèn)問題來自于溝通，你只需要告訴大家發(fā)生了什么，或者坦誠錯誤就好了。但事實(shí)上，當(dāng)人們覺得事情不透明的時候，他們可能是在抱怨決策過程不透明。這是一種感覺，決策似乎是憑空而來的，從高層那里滾落了下來。創(chuàng)始人應(yīng)該揭開決策過程的面紗，不要將其放在一個黑盒子里，等待人們?nèi)ゲ聹y?！?/p>

在Instagram，為了提高決策透明度，需要解決兩個問題：決策過程中使用的框架和原則，以及單一負(fù)責(zé)人建立的明確角色。我們必須要使我們的決策可以被理解、具有一致性且過程可重復(fù)，我們還必須確保人們了解誰是做出決策的唯一人選。標(biāo)準(zhǔn)化是唯一的指導(dǎo)方針。

Everingham和他的團(tuán)隊(duì)建立了一個用于分配角色和做出決策的RACI模型。在咨詢業(yè)中，這是一個很常見的工具，也可以很好地幫助創(chuàng)業(yè)者。RACI模型會在決策之前確定責(zé)任人（Responsible）、負(fù)責(zé)人（Accountable）、咨詢?nèi)耍–onsulted）和知情人（Informed）。

Instagram也對RACI模型進(jìn)行了一些改進(jìn)，首先對A進(jìn)行選擇判斷，一般會任命CTO擔(dān)任這一角色。

最后，團(tuán)隊(duì)會將決策過程和結(jié)果對利益相關(guān)者進(jìn)行傳達(dá)。

對于一家規(guī)模比較大的企業(yè)來說，RACI模型能夠有效幫助減少混亂。但是對于一個規(guī)模較小的初創(chuàng)企業(yè)來說，RAM，或稱責(zé)任分配矩陣更為有用。

對于小型初創(chuàng)企業(yè)來說，人們需要能夠準(zhǔn)確地知道是誰在做決定，因此只能有一個A。

我們需要強(qiáng)調(diào)每個決策背后的“人”，以確保達(dá)成共識。因此我們設(shè)計(jì)了RAM電子表格，將功能或團(tuán)隊(duì)放在首位，垂直地執(zhí)行任務(wù)，并填寫具體決策人。

Everingham說：“對于初創(chuàng)企業(yè)來說，這是一個很好的練習(xí)。計(jì)劃是無用的，但計(jì)劃是必不可少的。就框架本身而言，RAM基本沒什么用，但建構(gòu)它的過程對于協(xié)調(diào)整個企業(yè)來說至關(guān)重要。這是一個指導(dǎo)框架，對責(zé)任進(jìn)行了細(xì)分，并確保每個人都能看到?jīng)Q策的生成過程。”

一個決策的好壞需要多方判斷，核心原則、透明度……當(dāng)然還有Dave Girouard不斷強(qiáng)調(diào)的速度。

這位Upstart的創(chuàng)始人兼CEO認(rèn)為創(chuàng)企領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該在決策上猶豫不決、浪費(fèi)時間。

很多公司在決策上浪費(fèi)了大量的時間，相對于決策內(nèi)容來說，決策時間更為重要。

從一開始就決定何時做決策是一個影響力深遠(yuǎn)的改變，它會推動一切。

如果你已經(jīng)習(xí)慣性地在做每一個決策之前都考慮一下這個決策值得花多少時間和精力，誰需要參與進(jìn)來，什么時候你能最終做出決策，那么你就已經(jīng)在決策速度上取得了很大進(jìn)展。

當(dāng)然，這并不是說所有的決策都應(yīng)該迅速做出，因?yàn)橛行Q策比其他決策更復(fù)雜或更關(guān)鍵，這是你就應(yīng)該等待更多的信息。有些決策很難推倒重來，如果你選擇不當(dāng)，就會造成很不好的后果。

Upstart每一天都要做好多個重要的決策，該公司成員一致認(rèn)為：快速的決策比緩慢的決策要好，他們每天都在衡量決策的重要性，思考每一個決策花費(fèi)多長時間是值得的。

有些決策值得進(jìn)行數(shù)天的討論和分析，但絕大多數(shù)決策的價(jià)值不超過10分鐘。

需要注意的是，決策速度并不來自于一個領(lǐng)導(dǎo)者自上而下的選擇。優(yōu)秀的決策藝術(shù)來自于整個團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)，以一種所有聲音都能被清晰地聽到的形式推進(jìn)最終決策。

知道何時結(jié)束討論并做出決策是一門藝術(shù)。當(dāng)矛盾雙方都有好的論據(jù)時，許多領(lǐng)導(dǎo)者不愿意做出最后的決策，他們在直覺上希望團(tuán)隊(duì)自己做出正確的決策。但事實(shí)證明，如果團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人愿意出面做決策并敢于承擔(dān)相關(guān)責(zé)任時，他們會大大地松一口氣。因此，只要領(lǐng)導(dǎo)者小心謹(jǐn)慎，員工們就會處于一個更輕松、舒服的氛圍中，通過做下決策、合理解釋并堅(jiān)持下去，團(tuán)隊(duì)會產(chǎn)生更多的信任和忠誠。

事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)的舒適度是衡量領(lǐng)導(dǎo)者決策速度的有效指標(biāo)。

舒適的團(tuán)隊(duì)氛圍會加速創(chuàng)企的發(fā)展，反之亦然。

一個優(yōu)秀決策的最后一個要素是你如何證明它是好的，并將它傳達(dá)給每一位團(tuán)隊(duì)成員。

Square 的Caviar高層Gokul Rajaram和同事Jeff Kolovson共同開發(fā)了SPADE決策框架，這個框架由環(huán)境（Setting）、人員（People）、備選方案（Alternatives）、決策（Decide）和解釋（Explain）組成。

一旦作出決策，SPADE框架的最后一步要求決策者解釋該決定。他必須清楚地說明為什么他選擇了這一決策，并解釋決策的預(yù)期影響。如果決策者在做選擇的一開始就記錄下自己的想法，那么這個過程就容易的多。此階段一般包括以下幾個步驟：

用一個全新的視角來做決策。尋求那些沒有過多參與決策過程的人的意見，如果你要對這個決策負(fù)責(zé)，那就找一個無關(guān)者進(jìn)行解釋然后采納他的意見。

召開推理會議。重點(diǎn)是把參與決策的所有利益相關(guān)者召集起來，召開一個推理會議，引導(dǎo)他們討論決策。這個會上一定會有分歧，但這也是你解釋這一決策的關(guān)鍵時刻。

召開承諾會議。最重要的是，在做出決策之后每個人——不管贊成還是反對這個結(jié)果——都要在會議上大聲承諾自己支持這一決策。承諾會議真的很重要，因?yàn)楫?dāng)你在同事面前承諾支持某個決定時，你更有可能在日后繼續(xù)支持它。

傳閱決策記錄，進(jìn)行任務(wù)委派。既然已經(jīng)做出了決策，真正的執(zhí)行工作就開始了。在承諾會議之后，領(lǐng)導(dǎo)者需要弄清楚下一步該如何委派和執(zhí)行。決策者可以通過電子郵件將決策簡報(bào)發(fā)給其他相關(guān)人，甚至在整個公司里傳閱。

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