2016年，盒馬鮮生上海首店開業(yè)，開啟了人盡皆知的“新零售”概念。
2025年初，馬云現(xiàn)身長沙盒馬門店，被外界解讀為集團核心資源將向盒馬傾斜的重要信號。
9年間，盒馬伴隨著阿里集團業(yè)務調整，自身經(jīng)歷了多次變革，甚至一度有出售傳聞。
不久前的財報會議上，盒馬宣布在上個財年EBITDA轉正，名義上結束了連年虧損，業(yè)務上重新聚焦在“1店+N倉”上，算是給盒馬劃定了個新起點。
“1+N”其實另一大即時零售巨頭京東七鮮在一年前探索出來的創(chuàng)新模式——即一個京東七鮮中心店+N個衛(wèi)星小店——門店是銷售與體驗中心，連接品牌與消費者，衛(wèi)星小店是履約網(wǎng)絡，擴大消費者覆蓋半徑。根據(jù)京東規(guī)劃，到年底前北京的“店+倉”將突破100個，并在年底前實現(xiàn)對京津的全覆蓋。
“1+N”之所謂能成為生鮮零售的“標準答案”，很大程度在于對供應鏈的把控——在成本、效率、和體驗上，完成了對固有模式的升級換代，在零售三要素“人、貨、場”層面，也都有所創(chuàng)新。
更重要的，這套答案讓生鮮零售不再是過往巨頭們高舉高打的流量錨點，而是從零售本質出發(fā)——先驗證業(yè)務模型，再持續(xù)擴張，最終讓供應鏈有利潤，消費者有實惠。
近期，盒馬明確戰(zhàn)略后也開啟了新一輪的開城運動——或許你很難想象，在業(yè)務運營的第10年、幾百家門店落成后，才終于在四大直轄市之一、人口超過1300萬、GDP超過1.8萬億的“北方第二城”天津建立首個門店。
姍姍來遲天津首店像是盒馬多年來的縮影——經(jīng)歷過太多滄桑與喧鬧，回頭望去，過去的小兄弟已經(jīng)成為行業(yè)老師……盒馬也從曾經(jīng)行業(yè)先鋒回歸到亦步亦趨“學生”，新賽道下強敵環(huán)伺，盒馬還有機會重現(xiàn)昔日榮光嗎？
01 天津樣本
盒馬天津首店6月27日正式開業(yè)，面積超過3000平方米，引入超過7000款商品，雖然這已經(jīng)是盒馬入駐的第47個城市，但天津首店是“1+N”模式重要試點，如果說其他一二線城市盒馬以改造舊模式為主，天津則是個全新開始，它的成敗，很大程度上決定了盒馬是否有能力吃透這套體系。
作為典型海濱城市，天津的生鮮品類豐富，包括七鮮、山姆、美團小象超市均已布局多年，線下生鮮市場更是星羅棋布，無論哪種角度來看，錯過窗口期的盒馬在天津面臨的是一場突圍戰(zhàn)。
盒馬的最大對手是已經(jīng)在天津運營了7年的京東七鮮——幾乎在盒馬開業(yè)同時，京東七鮮宣布繼續(xù)新增商場店（即1+N里的“1”），僅在2025上半年，京東七鮮就在天津新增了20家倉店，總體累計近30家。
新店開店，價格先行，盡管盒馬首店打出了不少促銷商店，但隨即被京東七鮮“七周年店慶”的“擊穿價”所淹沒，在諸多媒體的生鮮食品白酒飲料的日常品類對比中，盒馬幾乎沒有價格優(yōu)勢。
由于只有一個“大店”，覆蓋范圍太小，商品差異化不夠明顯，倉配體系也無法與對手匹配，社交媒體上，當?shù)厝艘财毡檎J為盒馬“來的太晚了”，“沒什么體驗欲望”，曾經(jīng)創(chuàng)造“盒區(qū)房”概念的盒馬，面對“見過世面”的天津人，略顯尷尬。
尷尬背后的是盒馬在北方城市競爭力不足——或許是在東北、西北等地供應鏈發(fā)展不盡人意，或許是在山東等地食品安全問題頻發(fā)，或許是一直把長三角作為主場，不愿“客場作戰(zhàn)”，盒馬在北方總有些水土不服——比如在東北GDP第一大連，盒馬從2019年開出首店后，在2024關閉了全部4家門店。
要知道，生鮮零售是個典型的區(qū)域性生意，除了品牌本身外，它幾乎沒多少外溢效應，要做好全國市場，只能統(tǒng)一規(guī)劃，單點驗證后，花大力氣死磕供應鏈、保障履約體系，一個城一個城的拓展，沒有捷徑可走。
從天津的案例來看，盒馬過去搖擺的戰(zhàn)略已經(jīng)耽誤了“下地干活”的最好時機，如今不得不面臨重頭開始的局面——當太陽升起時，無論你是獅子還是羚羊，都必須開始奔跑。
2025年，中國生鮮零售市場規(guī)模將突破6萬億元，線上滲透率超過35%，無論是盒馬背后的阿里、七鮮背后的京東，甚至小象超市背后的美團，都是無法忽視的市場，而對于天津這樣體量的城市，盒馬要用出全力去持續(xù)追趕，補足供應鏈體系短板，否則就會陷入第二個“大連敗局”。
02 供應鏈競爭
2017年618，京東就提出了“京東定位于未來的零售基礎設施服務”，8年后的今天，京東更近了一步，稱“京東做的所有業(yè)務100%都是圍繞著供應鏈”。
京東七鮮代表的生鮮即時零售亦是如此。
相對其他品類，生鮮的應鏈更為復雜，動輒就是10%甚至20%的損耗率，所以也導致全國市場里中小玩家?guī)缀蹼y以生存，注定是巨頭游戲。
生鮮零售的供應鏈生意至少包括了五個維度，以“1+N”模式的七鮮為例，看看它是如何運轉的。
在處于源頭的采購端，主打“產(chǎn)地直采” 模式，去掉了層層加價的分銷商環(huán)節(jié)，直接對接全球優(yōu)質農特水產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)帶，如俄羅斯帝王蟹、鮮活波士頓龍蝦、挪威三文魚、云貴地區(qū)的春菜、大連的鮮活冷水生蠔、威海的深海捕撈白鯧魚、汕尾的鮮活青蟹等，減少流通環(huán)節(jié)的價值在于保證商品的新鮮，同時降低了采購成本。
一個鮮明案例是海鮮，七鮮采取了“海捕直達”——海鮮從捕撈到上架只要 48 小時，價格低于傳統(tǒng)渠道 30%——各地的時令海鮮依托高效冷鏈物流體系，捕撈裝箱后最快 18 小時即可送達門店。
在酒水板塊，京東七鮮與茅臺、五糧液等多家一線白酒品牌達成“酒廠直供”合作，同樣是“避開中間商”，目前已經(jīng)建立了穩(wěn)定 SKU 池，既能保證酒水品質，又降低了采購成本。
在流通環(huán)節(jié)上，1+N的模式優(yōu)勢明顯，讓七鮮把履約時效提升至 30 分鐘水平，門店是銷售體驗中心+區(qū)域樞紐，通過三級倉儲網(wǎng)絡實現(xiàn)了 “大倉囤貨+衛(wèi)星小店周轉+門店自提” 的立體協(xié)同。
在流通環(huán)節(jié)，提前對時令商品、民生必需品的貨源保障，同時預測消費者的購買行為和市場趨勢，降低庫存成本與損耗率，提高庫存周轉率意味著單位時間內可以賣出更多產(chǎn)品，對零售商的價值不亞于毛利率。
配送端上，京東七鮮中心店+衛(wèi)星店的模式也確保的履約時效，在剛剛過去京東618，銷售大幅增長的同時，七鮮依然提供最快 30 分鐘送達的配送服務。
在跑通采購、流通、配送環(huán)節(jié)后，自有品牌幾乎是必選項，無論是七鮮、盒馬還是小象超市都有不少自有品牌產(chǎn)品，比如七鮮曾推出控卡餐、有機乳品等數(shù)百款自有品牌產(chǎn)品，定制化比例超 50%，椰子水、原漿啤酒等已經(jīng)成為諸多門店的爆品，在財務上，自有品牌也是提升毛利率的重要手段。
運營優(yōu)化則貫穿在供應鏈的所有環(huán)節(jié)，京東七鮮把生鮮損耗率控制在低于行業(yè)平均值水準；"1+N"的模式比傳統(tǒng)商超的坪效提升了 40%，同時降低單倉建設成本。
最終，這套日趨成熟的供應鏈帶來的七鮮面向消費者端的鮮明口號——“擊穿價”——價格并非是手段，只是供應鏈帶來的結果。
03 寫在最后
不久前，京東七鮮宣布計劃年底前將在北京開設超100家“店 + 倉”，推進“1+N”模式在華北區(qū)域落地，年底前完成京津地區(qū)全覆蓋。
京東七鮮的案例其實也是京東所一直強調的“成本 + 效率 + 體驗”戰(zhàn)略落地，“成功的創(chuàng)新最終要回歸到“成本、效率、體驗”上，從這個意義來說，七鮮是京東一個典型的成功創(chuàng)新。
盒馬今年開始全面轉向1+N，既有對北方市場水土不服的彌補，也有對考核業(yè)績的壓力，在阿里集團看來，盒馬不排除引入外部投資者，這也意味著短期的利潤將是重點目標，天津案例則是重中之重。
美團小象超市近期也被曝出考慮重新啟動線下門店業(yè)務，探索方向也包括大店+衛(wèi)星店模式。
“1+N”幾乎成為了一線玩家的戰(zhàn)略共識。
總結來看，京東七鮮并非第一個開啟線下新業(yè)態(tài)的即時零售品牌，但卻是第一個找到“版本答案”的公司。
它的背后，是京東對于零售本質的思考與實踐，也折射出了零售行業(yè)從流量競爭到供應鏈競爭，逐步“脫虛向實”的深刻轉變。
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