調(diào)皮的話:
上周六,美團(tuán)與淘寶的閃購大戰(zhàn),讓即時(shí)零售的全行業(yè)訂單量突破了2.2億單,其中,美團(tuán)1.2億單,淘寶8000萬單,京東2000萬單,讓不少人驚呼即時(shí)零售大戰(zhàn)的威力。
但是,我們反向思考,2.2億單的數(shù)據(jù)也說明,即時(shí)零售的訂單量就跟電商的GMV一樣,是可以短期快速做起來的,因?yàn)楹芏嘞M(fèi)者在0元奶茶的刺激下,下了十幾單二十幾單,雖然訂單總量增加了,但實(shí)際的購買用戶數(shù),也還是幾千萬而已。
(圖來自調(diào)皮電商微頭條)
正如美團(tuán)內(nèi)部有人說,美團(tuán)做到一億單,其實(shí)很簡(jiǎn)單,只要稍微一補(bǔ)貼,單量就上來了,但是之所以一直沒有沖擊過億,就是覺得這個(gè)數(shù)字對(duì)他們意義不大。現(xiàn)在突然去沖擊一億單,都是被淘寶逼的,淘寶想沖擊一億單,想創(chuàng)造一個(gè)即時(shí)零售行業(yè)第一的戰(zhàn)績(jī),美團(tuán)不得不陪著淘寶“玩一把”。
所以,大家對(duì)于外賣兩億單的數(shù)據(jù),要有坦然的心態(tài),這個(gè)數(shù)據(jù)既催熟了行業(yè),也暴露了短板。
另外,公眾號(hào)《卓哥投研筆記》有一個(gè)調(diào)研,推測(cè)出外賣對(duì)平臺(tái)電商的貢獻(xiàn),目前尚不明確,還需要深度觀察:
我們對(duì)這個(gè)數(shù)據(jù),目前也是存疑,僅僅發(fā)出來供大家參考。
但是,今天這篇文章的目的并不是討論巨頭的外賣大戰(zhàn),而是想通過上述兩個(gè)觀察角度,告訴大家,要冷靜的看待即時(shí)零售的火熱,同時(shí)也不必迷信各種數(shù)據(jù),即時(shí)零售的主角是線下商家,巨頭是服務(wù)線下商家的,如果你也對(duì)即時(shí)零售感興趣,也可以通過自己的資源來布局。
今天,我們推薦的這篇文章,就是告訴各類商家入局即時(shí)零售的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里,無論你是經(jīng)銷商,還是超市,哪怕是物業(yè)或者達(dá)人都有機(jī)會(huì)入局,大家可以仔細(xì)揣摩,融會(huì)貫通:
作者:張陳勇
本文不談空洞的理論,只講真實(shí)案例:
第一個(gè)是某酒類經(jīng)銷商:通過調(diào)研酒類前置倉業(yè)務(wù),規(guī)劃創(chuàng)新模式;
第二個(gè)是某區(qū)域連鎖超市:區(qū)域連鎖超市擔(dān)心小象超市進(jìn)入本地后對(duì)自己影響,調(diào)研后提出應(yīng)對(duì)三步法;
第三個(gè)是某校園企業(yè):校園內(nèi)做即時(shí)零售,可以說天時(shí)地利人和都有優(yōu)勢(shì)。
第四個(gè)是某商業(yè)運(yùn)營公司:商業(yè)運(yùn)營公司的即時(shí)零售創(chuàng)新,更是超乎想象。
第五個(gè)是某達(dá)人公司:百萬粉絲短視頻達(dá)人,如何創(chuàng)建新閃電倉品牌。
案例一:某酒類經(jīng)銷商
某酒類經(jīng)銷商做了多年的酒類供應(yīng)鏈和線下零售,有豐富的經(jīng)驗(yàn)和資源,但是傳統(tǒng)市場(chǎng)越來越難做,價(jià)格越來越透明,他們看到歪馬送酒發(fā)展不錯(cuò),想建立新酒類前置倉品牌。
筆者沒有直接給出答案,而是帶他們拜訪了3個(gè)酒類前置倉企業(yè),統(tǒng)計(jì)和對(duì)比了市場(chǎng)上酒類即時(shí)零售的主要玩法,分析每種模式的優(yōu)劣勢(shì)。
酒類前置倉有歪馬送酒、酒小二這樣的前置倉模式,也有專營店云連鎖模式,還有集合店輕模式,有直營,加盟,聯(lián)營和賦能模式,還有做私域餐飲店供應(yīng)鏈深度合作模式。
我們發(fā)現(xiàn)不僅有歪馬送酒和酒小二,還有不少區(qū)域酒類前置倉小品牌,酒類前置倉不只是巨頭的游戲,新品牌小品牌還有機(jī)會(huì)。
筆者建議他們做一個(gè)以“快”為核心的前置倉,很多聚餐場(chǎng)景會(huì)購買酒,對(duì)配送速度要求更高。
所以歪馬送酒等是自有員工配送,要求下單后15分鐘內(nèi)送達(dá),送貨速度極快。
只有酒才需要快速送達(dá)嗎?其實(shí)還有成人用品、部分醫(yī)療器械(創(chuàng)可貼、退燒貼)、一些百貨商品(電池、充電器),下酒菜(鴨脖,果切),母嬰商品(嬰兒奶粉、尿不濕)等品類,在某些場(chǎng)景下,消費(fèi)者對(duì)這些品類也有急速送達(dá)的需求。
筆者建議他們?cè)诰魄爸脗}基礎(chǔ)之上增加這些品類,以“快”為核心打造前置倉品牌,創(chuàng)造差異化競(jìng)爭(zhēng)力。
案例二:區(qū)域連鎖超市
挺多零售企業(yè)擔(dān)心小象超市進(jìn)入本地后,會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生很大的影響,其實(shí)大可不必,可三步轉(zhuǎn)型即時(shí)零售。
1、從公域起步
在一個(gè)超市門店劃出500-1000平米面積,做一個(gè)前置倉入駐美團(tuán),餓了么等平臺(tái)。
商品:商品盡量入倉,盡量減少在賣場(chǎng)揀貨,商品結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)閃電倉頭部品牌,比如小柴購、優(yōu)購哆、樂購達(dá)等,引入更多長(zhǎng)尾百貨日雜商品;
生鮮:經(jīng)營齊全生鮮商品,前置倉滯銷的生鮮商品,在門店消化庫存,避免損耗過高;
運(yùn)營:學(xué)習(xí)閃電倉的運(yùn)營體系,比如1分購引流,商品賣點(diǎn)展示,7天起店法,類目對(duì)標(biāo)法等,目前頭部閃電倉有一些倉能做到日銷千單;
為什么先做公域:
投入低:樸樸小象等部分獨(dú)立前置倉硬件投入200萬,拉新爬坡投入1000萬,開始主做公域能大幅降低拉新爬坡投入;
練團(tuán)隊(duì):如果連公域都做不好,那么團(tuán)隊(duì)、流程、貨盤、系統(tǒng)等一定有問題,公域是檢查基本功的低成本戰(zhàn)場(chǎng)。
2、做私域
在公域能做到日銷近千單,那么說明基本功已經(jīng)不錯(cuò),如果流量轉(zhuǎn)化率大于30%,商責(zé)退款小于0.5%,準(zhǔn)時(shí)履約率大于97%,那么就可以做私域了。
公域和私域的運(yùn)營邏輯不同,公域是以獲得平臺(tái)權(quán)重為核心,私域是經(jīng)營用戶生命周期。
每個(gè)用戶從新用戶到首購用戶,從首購用戶到復(fù)購用戶,從復(fù)購用戶到忠實(shí)用戶,從忠實(shí)用戶到高價(jià)值用戶,每個(gè)階段的運(yùn)營方法和節(jié)奏不同。
首先要解決的是私域流量問題,建議門店推出或小程序會(huì)員工具,類似盒馬APP,線上線下雙線服務(wù)顧客。
不要擔(dān)心影響線下的生意,你不做,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做,線上線下都要有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,把用戶留在自己的閉環(huán)中。
消費(fèi)者會(huì)因?yàn)椴煌脑蜻x擇不同的購物渠道,比如天氣不好時(shí),會(huì)選擇到家購物渠道,如果你沒有到家購物服務(wù),消費(fèi)者就會(huì)到其它渠道購物。
同時(shí)要向頭部獨(dú)立前置倉企業(yè)學(xué)習(xí)管理體系,筆者組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì),成員是曾在頭部前置倉工作的各模塊骨干人員,可以幫助零售企業(yè)快速具備相應(yīng)能力。
先在一個(gè)門店私域引流,實(shí)現(xiàn)私域每日500單,這樣前置倉公域加私域就有1500單每天了。
3、獨(dú)立前置倉
前置倉之前是在超市劃出的臨時(shí)面積,商場(chǎng)租金比較高,當(dāng)有足夠的單量支持,就可以在幾家超市門店之間找一個(gè)1000平米的低租金純前置倉,建立獨(dú)立前置倉了。
這個(gè)前置倉可以承接多個(gè)實(shí)體超市的線上流量,同時(shí)開始做地推拉新,目標(biāo)是公域加私域單量達(dá)到2000-3000單每天,這時(shí)已經(jīng)是一個(gè)能盈利的前置倉了。
這個(gè)時(shí)候有足夠的訂單密度,學(xué)習(xí)小象、樸樸等經(jīng)營模式,把取單配送換成集單配送,能把履單成本(含倉內(nèi)和配送)降低降低20%-40%,只需要25%左右的毛利率,就能實(shí)現(xiàn)盈利了。
特別是有品質(zhì)的調(diào)改型超市,很適合這樣做,其實(shí)就是“1店+N倉”模型,盒馬、七鮮等都在轉(zhuǎn)型走這條道路。
其實(shí)連鎖超市不用懼怕小象等外來者,連鎖超市具備貨盤、門店、顧客、心智等基礎(chǔ)資源,純前置倉必須單倉單天2000單以上才可能盈利,連鎖超市用以上模式搶走一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的線上顧客,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手影響會(huì)很大。
案例三:某校園服務(wù)企業(yè)
某省某高校企業(yè),他們?cè)诙鄠€(gè)高校有多個(gè)項(xiàng)目。
他們所在的省份正在鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè),所以高校也給他們支持,希望他們能引進(jìn)一些項(xiàng)目,幫助高校學(xué)生創(chuàng)業(yè)。
他們想把即時(shí)零售項(xiàng)目引進(jìn)高校,已經(jīng)加盟建立了一個(gè)閃電倉,想用閃電倉解決貨盤和運(yùn)營問題,希望用這個(gè)閃電倉同時(shí)服務(wù)高校學(xué)生。
實(shí)際上線后,閃電倉的商品不符合高校學(xué)生需求,加盟的品牌總部也出現(xiàn)了問題,閃電倉每個(gè)月都在虧損。
筆者曾經(jīng)對(duì)高校即時(shí)零售有過調(diào)研,也和對(duì)方一起找在高校做即時(shí)零售的團(tuán)隊(duì)交流,規(guī)劃幫他們做了以下動(dòng)作:
盤活閃電倉:為了盤活他們的閃電倉,我們一起找?guī)资畟€(gè)閃電倉老板調(diào)研交流,選出了當(dāng)?shù)亻_店成功更高的閃電倉品牌,去加盟新品牌。
寢室小站:借鑒其他玩家經(jīng)驗(yàn),筆者幫他們規(guī)劃了“寢室小站”,在高校住宿樓發(fā)展寢室代理人,代理人在自己的寢室備貨少量超市商品,比如方便面、火腿腸、創(chuàng)可貼、筆芯、電池之類。
然后到每個(gè)寢室送小禮物貼帶二維碼的海報(bào),此棟寢室的同學(xué)可掃碼下單,10分鐘送貨上床。
其實(shí)“寢室小站”就是寢室小賣部,我們給代理人提供貨源、系統(tǒng)、海報(bào)、官方背書等支持,幫助大學(xué)生創(chuàng)業(yè);
更全商品:寢室小站備貨有限,如果同學(xué)要購買更多商品,這些商品需要寢室代理人到服務(wù)站取貨,集中送貨給下單同學(xué),解決商品齊全的問題;
外賣平臺(tái):美團(tuán)、餓了么等社會(huì)平臺(tái)無法把外賣訂單配送到校內(nèi),需要學(xué)生到校門口取貨。
他們有學(xué)校的支持,可以在小程序上建立外賣平臺(tái)功能,邀請(qǐng)高校周邊商家入駐,把高校周邊是商家的商品配送入校,這等于獨(dú)家經(jīng)營特權(quán);
中介服務(wù):盈利能力最強(qiáng)的是中介服務(wù),比如網(wǎng)絡(luò)兼職,小時(shí)工,家教培訓(xùn),幫商家排隊(duì)營造人氣等,為大學(xué)生提供兼職機(jī)會(huì);
以上組合成了“校園服務(wù)生態(tài)”,“寢室小站”是關(guān)鍵連接器,低成本接入所有寢室,盈利依靠“外賣平臺(tái)”和“中介服務(wù)”。
案例四:某商業(yè)運(yùn)營公司
某商業(yè)運(yùn)營的公司找筆者咨詢,他們?cè)谀呈杏卸鄠€(gè)商業(yè)項(xiàng)目。
這幾年商業(yè)經(jīng)營越來越難,商業(yè)租金越來越低,店鋪空置率越來越高,甚至出現(xiàn)整棟商業(yè)物業(yè)閑置的情況,他們想用即時(shí)零售盤活商業(yè)物業(yè)。
他們的物業(yè)是商業(yè)性質(zhì),已經(jīng)通水通氣,筆者建議他們做“即時(shí)零售綜合體”。
“即時(shí)零售綜合體”是集中一個(gè)1500平方左右的商業(yè)面積,招租以下商家(示例):
主力倉:招租一個(gè)主力閃電倉,比如小柴購、樂購達(dá)之類,大概500平米;
垂類倉:招租3-5個(gè)垂類倉,比如美妝、器械、成人、寵物、母嬰、電器之類,一共大概200平米;
餐飲倉:招租10-30個(gè)餐飲外賣商家,餐飲外賣商家經(jīng)營的品牌不能一樣,比如包含漢堡、快餐、面條、烤魚等,每個(gè)餐飲外賣倉20平米,一共400平米;
藥店:招租一個(gè)藥店,這個(gè)藥店不做線下業(yè)務(wù),只做線上業(yè)務(wù),大概100平米;
以上商家就組合成“即時(shí)零售綜合體”,關(guān)鍵是“獨(dú)立經(jīng)營+共享履約”:
獨(dú)立經(jīng)營:以上每個(gè)商家雖然物業(yè)在一起,但每個(gè)商家都是獨(dú)立門店區(qū)域,辦理獨(dú)立的營業(yè)執(zhí)照,在外賣平臺(tái)申請(qǐng)獨(dú)立的店鋪;
共享履約:商業(yè)公司為這些商家提供揀貨打包和配送服務(wù),核心就是這點(diǎn),把這些商家集合在一起,用高訂單密度降低履單成本。
預(yù)計(jì)這個(gè)“即時(shí)零售綜合體”每天3300單,其中主力倉每天800單,垂類倉5個(gè)每天300單,餐飲倉20個(gè)每天2000單,藥店1個(gè)每天200單。
有3300單/天的超高訂單密度,就可以學(xué)習(xí)獨(dú)立前置倉履約體系了,這包含倉內(nèi)揀貨打包,集單配送:
倉內(nèi)揀貨打包:揀貨打包也是專職人員,流水線作業(yè),按照揀貨打包數(shù)量計(jì)薪,所以效率更高。對(duì)比而言,某些垂類倉每天只有幾十單,還要安排一個(gè)人守倉,實(shí)在太浪費(fèi)了。
集單配送:餐飲外賣配送每單費(fèi)用5-9元,小象和樸樸每單配送3-5元,因?yàn)樾∠蟪泻蜆銟愠杏懈哂唵蚊芏?,所以采用駐點(diǎn)人員集單配送,系統(tǒng)集單某個(gè)區(qū)域某個(gè)時(shí)間段的訂單給配送員,配送員每次出發(fā)送5-9單,所以能送更多訂單,大幅降低每單配送成本。
“即時(shí)零售綜合體”用“共享履約”方式,能幫入駐商家大幅節(jié)省履約費(fèi)用,預(yù)計(jì)每單履約費(fèi)用從8-12元降低到5-8元。
這個(gè)模式對(duì)商業(yè)公司而言投入不大,利用已經(jīng)有的物業(yè)盤活資產(chǎn),筆者也能幫他們招募相應(yīng)商家,如果做成,全國這么多閑置物業(yè),能快速做成一個(gè)新模式。
案例五:短視頻達(dá)人企業(yè)
某短視頻達(dá)人有數(shù)百萬粉絲,他的粉絲主要是個(gè)體小店主,于是想創(chuàng)建一個(gè)閃電倉品牌,基于粉絲發(fā)展加盟門店。
筆者告訴他們,不要自己籌建閃電倉,因?yàn)楝F(xiàn)在閃電倉競(jìng)爭(zhēng)很激烈,他們?cè)诨I備的5000SKU倉型的閃電倉正在被市場(chǎng)淘汰,現(xiàn)在8000SKU的重型閃電倉更有競(jìng)爭(zhēng)力,而且閃電倉總部采銷團(tuán)隊(duì)和貨盤體系壁壘挺高。
他們的核心優(yōu)勢(shì)是有大量高質(zhì)量粉絲,招商加盟容易,但是如果做出的閃電倉經(jīng)營結(jié)果不好,閉倉率過高,那么會(huì)傷害信任他們的粉絲,會(huì)影響口碑。
筆者給出的方案是“借船出?!焙汀爸辈ヒ鳌保?/p>
借船出海:筆者建議他們聯(lián)系目前頭部閃電倉,認(rèn)真調(diào)研市場(chǎng),搞清楚那個(gè)閃電倉品牌真實(shí)的開倉成功率高,與對(duì)方合作,共同投資新品牌,借用對(duì)方的貨盤和運(yùn)營能力,這樣能大幅提高閃電倉開倉成功率。
直播引流:筆者還和對(duì)方討論把直播帶貨和閃電倉加盟招募結(jié)合,他們的加盟前置倉入駐抖音小時(shí)達(dá),用達(dá)人直播的方式為加盟前置倉帶來抖音流量,幫助加盟者更好經(jīng)營前置倉,這是他們獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。
直播引流這個(gè)服務(wù)可以不限于他們的加盟前置倉,可以吸引更多前置倉加入此聯(lián)盟,提高直播流量效率,最終打造覆蓋全國直播即時(shí)零售配送網(wǎng)絡(luò)。
本文的5個(gè)案例說明即時(shí)零售能為很多行業(yè)和商家賦能,即時(shí)零售這幾年才高速發(fā)展起來,有很多迭代結(jié)構(gòu)機(jī)會(huì),未來即時(shí)零售會(huì)成為終極零售業(yè)態(tài),實(shí)現(xiàn)的道路和路徑會(huì)很有意思,期待大家早日躬身入局。
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