調(diào)皮的話：

上周六，美團(tuán)與淘寶的閃購大戰(zhàn)，讓即時(shí)零售的全行業(yè)訂單量突破了2.2億單，其中，美團(tuán)1.2億單，淘寶8000萬單，京東2000萬單，讓不少人驚呼即時(shí)零售大戰(zhàn)的威力。

但是，我們反向思考，2.2億單的數(shù)據(jù)也說明，即時(shí)零售的訂單量就跟電商的GMV一樣，是可以短期快速做起來的，因?yàn)楹芏嘞M(fèi)者在0元奶茶的刺激下，下了十幾單二十幾單，雖然訂單總量增加了，但實(shí)際的購買用戶數(shù)，也還是幾千萬而已。

（圖來自調(diào)皮電商微頭條）

正如美團(tuán)內(nèi)部有人說，美團(tuán)做到一億單，其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要稍微一補(bǔ)貼，單量就上來了，但是之所以一直沒有沖擊過億，就是覺得這個(gè)數(shù)字對(duì)他們意義不大。現(xiàn)在突然去沖擊一億單，都是被淘寶逼的，淘寶想沖擊一億單，想創(chuàng)造一個(gè)即時(shí)零售行業(yè)第一的戰(zhàn)績(jī)，美團(tuán)不得不陪著淘寶“玩一把”。

所以，大家對(duì)于外賣兩億單的數(shù)據(jù)，要有坦然的心態(tài)，這個(gè)數(shù)據(jù)既催熟了行業(yè)，也暴露了短板。

另外，公眾號(hào)《卓哥投研筆記》有一個(gè)調(diào)研，推測(cè)出外賣對(duì)平臺(tái)電商的貢獻(xiàn)，目前尚不明確，還需要深度觀察：

我們對(duì)這個(gè)數(shù)據(jù)，目前也是存疑，僅僅發(fā)出來供大家參考。

但是，今天這篇文章的目的并不是討論巨頭的外賣大戰(zhàn)，而是想通過上述兩個(gè)觀察角度，告訴大家，要冷靜的看待即時(shí)零售的火熱，同時(shí)也不必迷信各種數(shù)據(jù)，即時(shí)零售的主角是線下商家，巨頭是服務(wù)線下商家的，如果你也對(duì)即時(shí)零售感興趣，也可以通過自己的資源來布局。

今天，我們推薦的這篇文章，就是告訴各類商家入局即時(shí)零售的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里，無論你是經(jīng)銷商，還是超市，哪怕是物業(yè)或者達(dá)人都有機(jī)會(huì)入局，大家可以仔細(xì)揣摩，融會(huì)貫通：

作者：張陳勇

本文不談空洞的理論，只講真實(shí)案例：

第一個(gè)是某酒類經(jīng)銷商：通過調(diào)研酒類前置倉業(yè)務(wù)，規(guī)劃創(chuàng)新模式；

第二個(gè)是某區(qū)域連鎖超市：區(qū)域連鎖超市擔(dān)心小象超市進(jìn)入本地后對(duì)自己影響，調(diào)研后提出應(yīng)對(duì)三步法；

第三個(gè)是某校園企業(yè)：校園內(nèi)做即時(shí)零售，可以說天時(shí)地利人和都有優(yōu)勢(shì)。

第四個(gè)是某商業(yè)運(yùn)營公司：商業(yè)運(yùn)營公司的即時(shí)零售創(chuàng)新，更是超乎想象。

第五個(gè)是某達(dá)人公司：百萬粉絲短視頻達(dá)人，如何創(chuàng)建新閃電倉品牌。

案例一：某酒類經(jīng)銷商

某酒類經(jīng)銷商做了多年的酒類供應(yīng)鏈和線下零售，有豐富的經(jīng)驗(yàn)和資源，但是傳統(tǒng)市場(chǎng)越來越難做，價(jià)格越來越透明，他們看到歪馬送酒發(fā)展不錯(cuò)，想建立新酒類前置倉品牌。

筆者沒有直接給出答案，而是帶他們拜訪了3個(gè)酒類前置倉企業(yè)，統(tǒng)計(jì)和對(duì)比了市場(chǎng)上酒類即時(shí)零售的主要玩法，分析每種模式的優(yōu)劣勢(shì)。

酒類前置倉有歪馬送酒、酒小二這樣的前置倉模式，也有專營店云連鎖模式，還有集合店輕模式，有直營，加盟，聯(lián)營和賦能模式，還有做私域餐飲店供應(yīng)鏈深度合作模式。

我們發(fā)現(xiàn)不僅有歪馬送酒和酒小二，還有不少區(qū)域酒類前置倉小品牌，酒類前置倉不只是巨頭的游戲，新品牌小品牌還有機(jī)會(huì)。

筆者建議他們做一個(gè)以“快”為核心的前置倉，很多聚餐場(chǎng)景會(huì)購買酒，對(duì)配送速度要求更高。

所以歪馬送酒等是自有員工配送，要求下單后15分鐘內(nèi)送達(dá)，送貨速度極快。

只有酒才需要快速送達(dá)嗎？其實(shí)還有成人用品、部分醫(yī)療器械（創(chuàng)可貼、退燒貼）、一些百貨商品（電池、充電器），下酒菜（鴨脖，果切），母嬰商品（嬰兒奶粉、尿不濕）等品類，在某些場(chǎng)景下，消費(fèi)者對(duì)這些品類也有急速送達(dá)的需求。

筆者建議他們?cè)诰魄爸脗}基礎(chǔ)之上增加這些品類，以“快”為核心打造前置倉品牌，創(chuàng)造差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

案例二：區(qū)域連鎖超市

挺多零售企業(yè)擔(dān)心小象超市進(jìn)入本地后，會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生很大的影響，其實(shí)大可不必，可三步轉(zhuǎn)型即時(shí)零售。

1、從公域起步

在一個(gè)超市門店劃出500-1000平米面積，做一個(gè)前置倉入駐美團(tuán)，餓了么等平臺(tái)。

商品：商品盡量入倉，盡量減少在賣場(chǎng)揀貨，商品結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)閃電倉頭部品牌，比如小柴購、優(yōu)購哆、樂購達(dá)等，引入更多長(zhǎng)尾百貨日雜商品；

生鮮：經(jīng)營齊全生鮮商品，前置倉滯銷的生鮮商品，在門店消化庫存，避免損耗過高；

運(yùn)營：學(xué)習(xí)閃電倉的運(yùn)營體系，比如1分購引流，商品賣點(diǎn)展示，7天起店法，類目對(duì)標(biāo)法等，目前頭部閃電倉有一些倉能做到日銷千單；

為什么先做公域：

投入低：樸樸小象等部分獨(dú)立前置倉硬件投入200萬，拉新爬坡投入1000萬，開始主做公域能大幅降低拉新爬坡投入；

練團(tuán)隊(duì)：如果連公域都做不好，那么團(tuán)隊(duì)、流程、貨盤、系統(tǒng)等一定有問題，公域是檢查基本功的低成本戰(zhàn)場(chǎng)。

2、做私域

在公域能做到日銷近千單，那么說明基本功已經(jīng)不錯(cuò)，如果流量轉(zhuǎn)化率大于30%，商責(zé)退款小于0.5%，準(zhǔn)時(shí)履約率大于97%，那么就可以做私域了。

公域和私域的運(yùn)營邏輯不同，公域是以獲得平臺(tái)權(quán)重為核心，私域是經(jīng)營用戶生命周期。

每個(gè)用戶從新用戶到首購用戶，從首購用戶到復(fù)購用戶，從復(fù)購用戶到忠實(shí)用戶，從忠實(shí)用戶到高價(jià)值用戶，每個(gè)階段的運(yùn)營方法和節(jié)奏不同。

首先要解決的是私域流量問題，建議門店推出或小程序會(huì)員工具，類似盒馬APP，線上線下雙線服務(wù)顧客。

不要擔(dān)心影響線下的生意，你不做，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做，線上線下都要有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，把用戶留在自己的閉環(huán)中。

消費(fèi)者會(huì)因?yàn)椴煌脑蜻x擇不同的購物渠道，比如天氣不好時(shí)，會(huì)選擇到家購物渠道，如果你沒有到家購物服務(wù)，消費(fèi)者就會(huì)到其它渠道購物。

同時(shí)要向頭部獨(dú)立前置倉企業(yè)學(xué)習(xí)管理體系，筆者組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，成員是曾在頭部前置倉工作的各模塊骨干人員，可以幫助零售企業(yè)快速具備相應(yīng)能力。

先在一個(gè)門店私域引流，實(shí)現(xiàn)私域每日500單，這樣前置倉公域加私域就有1500單每天了。

3、獨(dú)立前置倉

前置倉之前是在超市劃出的臨時(shí)面積，商場(chǎng)租金比較高，當(dāng)有足夠的單量支持，就可以在幾家超市門店之間找一個(gè)1000平米的低租金純前置倉，建立獨(dú)立前置倉了。

這個(gè)前置倉可以承接多個(gè)實(shí)體超市的線上流量，同時(shí)開始做地推拉新，目標(biāo)是公域加私域單量達(dá)到2000-3000單每天，這時(shí)已經(jīng)是一個(gè)能盈利的前置倉了。

這個(gè)時(shí)候有足夠的訂單密度，學(xué)習(xí)小象、樸樸等經(jīng)營模式，把取單配送換成集單配送，能把履單成本（含倉內(nèi)和配送）降低降低20%-40%，只需要25%左右的毛利率，就能實(shí)現(xiàn)盈利了。

特別是有品質(zhì)的調(diào)改型超市，很適合這樣做，其實(shí)就是“1店+N倉”模型，盒馬、七鮮等都在轉(zhuǎn)型走這條道路。

其實(shí)連鎖超市不用懼怕小象等外來者，連鎖超市具備貨盤、門店、顧客、心智等基礎(chǔ)資源，純前置倉必須單倉單天2000單以上才可能盈利，連鎖超市用以上模式搶走一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的線上顧客，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手影響會(huì)很大。

案例三：某校園服務(wù)企業(yè)

某省某高校企業(yè)，他們?cè)诙鄠€(gè)高校有多個(gè)項(xiàng)目。

他們所在的省份正在鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，所以高校也給他們支持，希望他們能引進(jìn)一些項(xiàng)目，幫助高校學(xué)生創(chuàng)業(yè)。

他們想把即時(shí)零售項(xiàng)目引進(jìn)高校，已經(jīng)加盟建立了一個(gè)閃電倉，想用閃電倉解決貨盤和運(yùn)營問題，希望用這個(gè)閃電倉同時(shí)服務(wù)高校學(xué)生。

實(shí)際上線后，閃電倉的商品不符合高校學(xué)生需求，加盟的品牌總部也出現(xiàn)了問題，閃電倉每個(gè)月都在虧損。

筆者曾經(jīng)對(duì)高校即時(shí)零售有過調(diào)研，也和對(duì)方一起找在高校做即時(shí)零售的團(tuán)隊(duì)交流，規(guī)劃幫他們做了以下動(dòng)作：

盤活閃電倉：為了盤活他們的閃電倉，我們一起找?guī)资畟€(gè)閃電倉老板調(diào)研交流，選出了當(dāng)?shù)亻_店成功更高的閃電倉品牌，去加盟新品牌。

寢室小站：借鑒其他玩家經(jīng)驗(yàn)，筆者幫他們規(guī)劃了“寢室小站”，在高校住宿樓發(fā)展寢室代理人，代理人在自己的寢室備貨少量超市商品，比如方便面、火腿腸、創(chuàng)可貼、筆芯、電池之類。

然后到每個(gè)寢室送小禮物貼帶二維碼的海報(bào)，此棟寢室的同學(xué)可掃碼下單，10分鐘送貨上床。

其實(shí)“寢室小站”就是寢室小賣部，我們給代理人提供貨源、系統(tǒng)、海報(bào)、官方背書等支持，幫助大學(xué)生創(chuàng)業(yè)；

更全商品：寢室小站備貨有限，如果同學(xué)要購買更多商品，這些商品需要寢室代理人到服務(wù)站取貨，集中送貨給下單同學(xué)，解決商品齊全的問題；

外賣平臺(tái)：美團(tuán)、餓了么等社會(huì)平臺(tái)無法把外賣訂單配送到校內(nèi)，需要學(xué)生到校門口取貨。

他們有學(xué)校的支持，可以在小程序上建立外賣平臺(tái)功能，邀請(qǐng)高校周邊商家入駐，把高校周邊是商家的商品配送入校，這等于獨(dú)家經(jīng)營特權(quán)；

中介服務(wù)：盈利能力最強(qiáng)的是中介服務(wù)，比如網(wǎng)絡(luò)兼職，小時(shí)工，家教培訓(xùn)，幫商家排隊(duì)營造人氣等，為大學(xué)生提供兼職機(jī)會(huì)；

以上組合成了“校園服務(wù)生態(tài)”，“寢室小站”是關(guān)鍵連接器，低成本接入所有寢室，盈利依靠“外賣平臺(tái)”和“中介服務(wù)”。

案例四：某商業(yè)運(yùn)營公司

某商業(yè)運(yùn)營的公司找筆者咨詢，他們?cè)谀呈杏卸鄠€(gè)商業(yè)項(xiàng)目。

這幾年商業(yè)經(jīng)營越來越難，商業(yè)租金越來越低，店鋪空置率越來越高，甚至出現(xiàn)整棟商業(yè)物業(yè)閑置的情況，他們想用即時(shí)零售盤活商業(yè)物業(yè)。

他們的物業(yè)是商業(yè)性質(zhì)，已經(jīng)通水通氣，筆者建議他們做“即時(shí)零售綜合體”。

“即時(shí)零售綜合體”是集中一個(gè)1500平方左右的商業(yè)面積，招租以下商家（示例）：

主力倉：招租一個(gè)主力閃電倉，比如小柴購、樂購達(dá)之類，大概500平米；

垂類倉：招租3-5個(gè)垂類倉，比如美妝、器械、成人、寵物、母嬰、電器之類，一共大概200平米；

餐飲倉：招租10-30個(gè)餐飲外賣商家，餐飲外賣商家經(jīng)營的品牌不能一樣，比如包含漢堡、快餐、面條、烤魚等，每個(gè)餐飲外賣倉20平米，一共400平米；

藥店：招租一個(gè)藥店，這個(gè)藥店不做線下業(yè)務(wù)，只做線上業(yè)務(wù)，大概100平米；

以上商家就組合成“即時(shí)零售綜合體”，關(guān)鍵是“獨(dú)立經(jīng)營+共享履約”：

獨(dú)立經(jīng)營：以上每個(gè)商家雖然物業(yè)在一起，但每個(gè)商家都是獨(dú)立門店區(qū)域，辦理獨(dú)立的營業(yè)執(zhí)照，在外賣平臺(tái)申請(qǐng)獨(dú)立的店鋪；

共享履約：商業(yè)公司為這些商家提供揀貨打包和配送服務(wù)，核心就是這點(diǎn)，把這些商家集合在一起，用高訂單密度降低履單成本。

預(yù)計(jì)這個(gè)“即時(shí)零售綜合體”每天3300單，其中主力倉每天800單，垂類倉5個(gè)每天300單，餐飲倉20個(gè)每天2000單，藥店1個(gè)每天200單。

有3300單/天的超高訂單密度，就可以學(xué)習(xí)獨(dú)立前置倉履約體系了，這包含倉內(nèi)揀貨打包，集單配送：

倉內(nèi)揀貨打包：揀貨打包也是專職人員，流水線作業(yè)，按照揀貨打包數(shù)量計(jì)薪，所以效率更高。對(duì)比而言，某些垂類倉每天只有幾十單，還要安排一個(gè)人守倉，實(shí)在太浪費(fèi)了。

集單配送：餐飲外賣配送每單費(fèi)用5-9元，小象和樸樸每單配送3-5元，因?yàn)樾∠蟪泻蜆銟愠杏懈哂唵蚊芏?，所以采用駐點(diǎn)人員集單配送，系統(tǒng)集單某個(gè)區(qū)域某個(gè)時(shí)間段的訂單給配送員，配送員每次出發(fā)送5-9單，所以能送更多訂單，大幅降低每單配送成本。

“即時(shí)零售綜合體”用“共享履約”方式，能幫入駐商家大幅節(jié)省履約費(fèi)用，預(yù)計(jì)每單履約費(fèi)用從8-12元降低到5-8元。

這個(gè)模式對(duì)商業(yè)公司而言投入不大，利用已經(jīng)有的物業(yè)盤活資產(chǎn)，筆者也能幫他們招募相應(yīng)商家，如果做成，全國這么多閑置物業(yè)，能快速做成一個(gè)新模式。

案例五：短視頻達(dá)人企業(yè)

某短視頻達(dá)人有數(shù)百萬粉絲，他的粉絲主要是個(gè)體小店主，于是想創(chuàng)建一個(gè)閃電倉品牌，基于粉絲發(fā)展加盟門店。

筆者告訴他們，不要自己籌建閃電倉，因?yàn)楝F(xiàn)在閃電倉競(jìng)爭(zhēng)很激烈，他們?cè)诨I備的5000SKU倉型的閃電倉正在被市場(chǎng)淘汰，現(xiàn)在8000SKU的重型閃電倉更有競(jìng)爭(zhēng)力，而且閃電倉總部采銷團(tuán)隊(duì)和貨盤體系壁壘挺高。

他們的核心優(yōu)勢(shì)是有大量高質(zhì)量粉絲，招商加盟容易，但是如果做出的閃電倉經(jīng)營結(jié)果不好，閉倉率過高，那么會(huì)傷害信任他們的粉絲，會(huì)影響口碑。

筆者給出的方案是“借船出?！焙汀爸辈ヒ鳌保?/p>

借船出海：筆者建議他們聯(lián)系目前頭部閃電倉，認(rèn)真調(diào)研市場(chǎng)，搞清楚那個(gè)閃電倉品牌真實(shí)的開倉成功率高，與對(duì)方合作，共同投資新品牌，借用對(duì)方的貨盤和運(yùn)營能力，這樣能大幅提高閃電倉開倉成功率。

直播引流：筆者還和對(duì)方討論把直播帶貨和閃電倉加盟招募結(jié)合，他們的加盟前置倉入駐抖音小時(shí)達(dá)，用達(dá)人直播的方式為加盟前置倉帶來抖音流量，幫助加盟者更好經(jīng)營前置倉，這是他們獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。

直播引流這個(gè)服務(wù)可以不限于他們的加盟前置倉，可以吸引更多前置倉加入此聯(lián)盟，提高直播流量效率，最終打造覆蓋全國直播即時(shí)零售配送網(wǎng)絡(luò)。

本文的5個(gè)案例說明即時(shí)零售能為很多行業(yè)和商家賦能，即時(shí)零售這幾年才高速發(fā)展起來，有很多迭代結(jié)構(gòu)機(jī)會(huì)，未來即時(shí)零售會(huì)成為終極零售業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)的道路和路徑會(huì)很有意思，期待大家早日躬身入局。

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